آ.جی ژاکوبز، نویسنده و محقق، رشته مطالعاتی را صورت داده و با بررسی بزرگ‌ترین و جامع‌ترین دایره‌المعارفهای علمی جهان، برخی از مهم‌ترین درسهای تجاری از رویدادهای تاریخی را در قالب مقاله‌ای ارائه کرده است که در ادامه ترجمه‌ای از آن را با هم می‌خوانیم:
۱. چشمان رصدگر و فرصت‌یاب داشته باشیم
هنری هشتم در سده شانزدهم میلادی و به مدت پنجاه سال بر انگلستان حکومت کرد. او یکی از مرموزترین و ناشناخته ترین پادشاهان اروپایی است که در ۱۲ سالگی به تخت نشست و توانست با اعلام استقلال از کلیسای رم، انقلابی تاریخی و هنری را پی‌ریزی کند. رهبری کارآزموده و مدیری توانمند در حکومت‌داری که وجه تمایزش، توانایی بالای او در رصدگری بود. هنری در ابتدا سعی داشت تا با کشورگشایی و فتح فرانسه به عوان رقیبی دیرینه، شرق اروپا را به غرب آن پیوند زند، هرچند که در اجرای این نقشه ناکام ماند و  راه‌حل بهینه را در تعامل با رقیب دید. استراتژی تعامل با رقیب موجب ایجاد پیمانهای استراتژیک هنری هشتم با دیگر ممالک شده و در نهایت موجب تثبیت جایگاه او و حکومت قریب به ۵۰ ساله وی شد.  هنری به‌علاوه پادشاهی هوشمند بود و  فعالیتهای رقبای خود در پایتخت های اروپایی را به شدت رصد می‌کرد. او به مدد همین اطلاعات، به خوبی نقاط ضعف انگلستان را کشف کرده  و می‌توانست آنها را به نقطه قوت پادشاهی بریتانیا تبدیل کند. مدیران امروز نیز باید به همین ترتیب و  با جامع‌نگری حساب شده، کلیه اجزای سازمان و نیز رقبای خود  را در رادار رصدگر خود داشته باشند تا تمهیدات لازم را در وقت مقتضی اندیشیده و مورد اجرا قرار دهند. در حال حاضر سطح رقابت،ملی نیست و جهانی می باشد لذا باید به علوم تحلیل محیط و علوم حوزه رقابت تسلط داشته باشیم. واقعیت آن است که فضای کسب و کار عوض شده و نباید بر اساس همان ادراک قبل،کار کرد. لذا مدیران سازمان باید از پشت میزهایشان بلند شوند و بازار را رصد کنند.

۲. یا خود را سازگار کنیم یا از گردونه حذف شویم
در ویکی‌پدیا آمده است که دانشنامه بریتانیکا دانشنامه‌ای است که نخستین بار در سال ۱۷۶۸ در ادینبورگ و با نام جامعه مردان متشخص منتشر شد. این دانشنامه قدیمی‌ترین دانشنامه انگلیسی‌زبان محسوب می‌شود. این دانشنامه در حال حاضر یکی از مهم ترین و معتبرترین منابع به زبان انگلیسی به شمار می‌رود که تا به امروز ویرایش و انتشار آن ادامه یافته‌است. بریتانیکا توسط ۱۰۰ ویراستار تمام وقت و بیش از ۴٫۰۰۰ مشارکت‌کننده که خود شامل ۱۱۰ نفر از برندگان جایزه نوبل و ۵ رئیس جمهور است، به رشته تحریر درآمده و در بسیاری موارد، علمی‌ترین و آکادمیک‌ترین دانشنامه دنیا شناخته شده‌است. اما بریتانیکا به عنوان کسب و کاری ۲۵۰ ساله چندی پیش با بن‌بستی بزرگ مواجه شد، اما با تمهیداتی شروعی تازه را تجربه کرد. هرچند تصمیم چندی قبل مدیریت ارشد شرکت بریتانیکا، جرج کاز، برای توقف تولید مجموعه چاپی دایره المعارف‌های قدیمی، تصمیمی جنجالی به حساب می‌آمد و به مذاق بسیاری خوش نیامد. اما بریتانیکا بازار خود را از دست دیده می‌دید و  برای آنکه همچنان پیشتاز باشد، نیازمند تغییرات گسترده و انطباق با شرایط جدید بود. بریتانیکا تصمیمی بسیار جدی گرفته بود، چرا که این دانشنامه به مدت ۲۵۰ سال بصورت صحافی شده و با جلدهای چرمی نفیس منتشر شده بود و حالا باید در قالبی جدید و بصورت آنلاین عرضه می‌شد. افزون بر این، مسئولین بریتانیکا دست به تغییراتی گسترده در شیوه فروش و بازاریابی محصولات خود زدند و فروش خانه به خانه را با روشهای جدیدتر بازاریابی مستقیم جایگزین کردند. آنها محصول خود را به کانالهای دیگر مصرفی نیز وارد کردند و کوشیدند تا هزینه‌های تولید و قیمت تمام شده خود را به حداقل رسانند. مسئولان بریتانیکا پس از ۲۵۰ سال به این نتیجه رسیده بودند که تولیداتشان باید فراتر از کتب و سایت‌های مرجع رقیب بوده و می‌بایست یک تجارت آموزشی تمام و کمال و مبتنی بر نیازهای بازارهای جدید باشد. نتیجه‌ای که برند پیر و فرسوده بریتانیکا را جانی دوباره بخشید.

۳. در بازار بیشتر نه می‌شنویم
جیمز کوک در کتاب پیش بسوی کارآفرینی می‌نویسد: در کسب و کارها و بویژه بنگاههای نوپا، شنیدن «نه» بسیار رایج‌تر از «بله» است. مثال‌های بسیاری هست که حتما نمونه‌ای از آن را شنیده‌اید: نمی‌توانید مجوز دریافت کنید. نمی‌توانید این کتاب را چاپ کنید. نمی‌توانید فلان کار را انجام دهید. نمیتوانیم درخواست شما را بپذیریم. محصول شما را نمیخواهیم. نمیتوانیم فروش محصول شما را عهده دار شویم و هزار «نه» و «نمیتوانید» دیگر.
 زندگی تجاری و حرفه‌ای افراد سرشار از امتناع‌ها و دلائلی است که چرا کاری که شما خواهان آن هستید قابل اجرا نیست. پاسخ، نه شاید متداول‌ترین واژه در تجارت باشد، واژه ای که بسیاری از ما آمادگی بالایی برای پذیرفتن آن داریم تا از ادامه کار خود بازبمانیم. اما شنیدن پاسخ منفی میتواند نقطه‌ی آغازی برای رس

یدن به پاسخ  مثبت باشد.
یکی از مثالهای جالب توجه از این دست، داستان زیراکس است. ۷۰ سال پیش بود که چستر کارلسون اولین دستگاه کپی را اختراع کرد.  او  پس از چندین سالی که صرف تکمیل دستگاه خود کرد، حالا به دنبال یک سرمایه گذار بود تا ماشین خود را به صورت مطلوب عرضه و تکمیل کند. اما تا چند سال درکسب حمایت شرکتها درتولید ماشین کپی خود ناموفق بود و از حداقل ۲۰ شرکت پاسخ منفی شنید، تا آنکه ۹ سال بعد شرکت «هالوید » درنیویورک پروانه این طرح راصادرکرد و دستگاه کارلسون بعدها با نام تجاری زیراکس در سال ۱۹۵۸ به تولید انبوه رسید.

۴. جسارت استراتژیک، خمیرمایه پیشرفت در تجارت
هیچ‌یک از رویدادهای بزرگ تاریخی در اتاق خواب و یا پشت میزهای پرزرق و برق رخ نداده‌اند. بلکه این رویدادها در نتیجه جسارت و اندیشه راهبردی مردان و زنان بزرگ بوجود آمده و برگهای تاریخ را به خود اختصاص داده‌اند. لنگستون هیوز نمونه‌ای از انسانهایی است که با جسارت خود پله‌های ترقی را پیموده‌اند. او نامی ترین شاعر سیاهپوست آمریکایی است که اعتباری جهانی دارد. در شرح حال هیوز می‌خوانیم که او پس از فراغت از تحصیل  به کارهای مختلفی از جمله کار درکشتی در طول سفرهای طول و دراز خود از اقیانوس اطلس به آفریقا و هلند  پرداخت و چندی را نیز به آشپزی کردن سپری کرد. تا آنکه به موطن خود بازگشت و در یک هتل پیشخدمت شد. کار در این هتل، سرآغاز پیشرفتهای هیوز و شکوفایی استعداد واقعی بود. هیوز طبعی شاعرانه داشت که البته چندان مورد توجه قرار نگرفته بود اما او تصمیم گرفت تا خود را در معرض توجه صاحبان قدرت و محبوبیت قرار دهد. روزی ویچل لینشری، شاعر بزرگ امریکایی در این هتل اقامت گزید و در همین حین هیوز از فرصت استفاده کرده و سه شعر خود را در کنار بشقاب شام او قرار داد.  ویچل لینشری ، با خواندن سه شعر او ــ که کنار بشقاب غذایش گذاشته بود ــ چنان به هیجان آمد که هیوز را در سالن نمایش کوچک هتل به تماشاگران معرفی کرد. فردای آن روز روزنامه‌ها  با تیتر، «لینشری، یک استعداد پیش‌خدمت را به جامعه شعرا معرفی کرد»، از این اتفاق استقبال کردند. اتفاقی که هیوز را به نام‌آورترین شاعر رنگین پوستان بدل کرد.

منبع:

http://dargi.ir

https://www.linkedin.com/today/post/article/20130911124325-4061630-the-six-most-important-business-lessons-from-all-of-history

تغییرات نباید همیشه از بالا به پایین ایجاد شوند گفته مشهوری وجود دارد که می‌گوید افراد از کارفرمایان خود استعفاء می‌دهند نه از شغل خود. معمولا زمانی که رئیس یک سازمان خوب نباشد فرهنگ نیز نمی‌تواند خوب باشد. بخشی از این مشکل به این دلیل است که فرهنگ سازمان از بالا تعیین می‌شود و به پایین راه می‌یابد.  ۵۹ درصد از کارکنان معتقدند که مدیر عاملان و دیگر رهبران ارشد، مسئول و متولی تغییر فرهنگ هستند. ۴۱ درصد باقی‌مانده احساس متفاوتی دارند و امیدواریم که روزی ۱۰۰ درصد افراد اینگونه فکر کنند. کارکنان نیز می‌تواند بر فرهنگ تاثیرگذار باشند.
ممکن است تعریف فرهنگ سازمانی سخت باشد، اما به طور عمده، رفتار منحصر به فرد، باورها، نگرش شرکت شما و طبیعت سازمان را می‌توان به عنوان فرهنگ آن تعریف کرد. همچنین فرهنگ یک ماموریت، علایق و راهی برای برقراری ارتباط است. فرهنگ در مورد افراد است و افراد پیچیده هستند. اگر سازمانها به همان اندازه که به فکر طراحی استراتژی کسب‌وکار و برنامه ریزی فروش هستند به فکر توسعه و پرورش فرهنگ سازمان نیز باشند بسیار خوب است. اما حقیقت این است که معمولا اینگونه نیست. بنابراین اگر فرهنگ سازمانتان اوضاع مناسبی ندارد، به فکر اقدام باشید و به سازمان و خانواده کاری جهت احیای فرهنگ سازمانی کمک کنید.
در اینجا هفت کاری که می‌توانید برای ایجاد یک تاثیر معنادار انجام دهید تا بتوانید اوضاع اطراف خود را تغییر دهید، باهم خواهیم دید:

۱.    از خودتان شروع کنید. اول به خوبی در آینه به خود نگاه کنید و از خود بپرسید ” آیا من نیز بخشی از مشکل هستم؟” با خود صادق باشید، زیرا در بسیاری از موارد، حداقل چند تغییر وجود دارد که می‌توانید ایجاد کنید. لیستی از آنها تهیه کنید، شاید لیستتان طولانی‌تر از آن چیزی باشد که فکرش را می‌کردید. نگرش شخصی شما، تلاش شما برای ایجاد تاثیر مثبت در فرهنگ و چگونگی ارتباط شما با دیگران تعدادی از مواردی هستند که باید در نظر بگیرید.

۲.    از نفوذ خود برای بهتر ساختن اوضاع استفاده کنید. در سازمانها رهبران واقعی همیشه رئیس  نیستند. رهبران ذاتی به گونه‌ای هستند که افراد خود و به دلخواه می‌خواهند که از آنها پیروی کنند. اگر شما چشم‌انداز و ماموریت سازمان را درک کرده‌اید از نفوذ خود برای کمک به دیگران برای حمایت بهتر از این چشم‌انداز، استفاده کنید . یک گروه با یک چشم‌انداز مشترک می‌تواند به چیزهای فوق‌العاده‌ای دست یابد. سعی کنید که بر تیم خود تاثیر بگذارید و این تاثیر از تیم شما به بخش و دپارتمان شما و در نهایت در سراسر شرکت تسری خواهد یافت.

۳.    صادقانه، شفافانه و عادلانه عمل کنید. باید از داشتن رفتارهای خام و ناپسند در سازمانها  اجتناب شود. اما همیشه در سازمانها افرادی هستند که رفتار شایسته‌ای ندارند. بیایید به آنها برای تغییر کمک کنیم، با آنها صادقانه، شفافانه و عادلانه رفتار کنید حتی اگر مدتی طول بکشد، در نهایت آنها نیز مقابله‌به‌مثل خواهند کرد. این فوق‌العاده است که در انجام دادن و یا گفتن چیزی که به نفع سازمانتان است، آزاد باشید.

۴.    یادگیری وظیفه همه است، حتی شما مدیر عزیز. میلیونها مقاله و ارائه درمورد تغییر فرهنگ در اینترنت و کتابخانه‌های اینترنتی یافت می‌شود. چیزی را که می‌دانید، می‌خوانید و می‌آموزید به اشتراک بگذارید. شاید بتواند به رئیس شما کمک کند.

۵.    اندازه‌گیری. اندازه گرفتن و ارزیابی هرچیزی خوب است اما اندازه‌گیری فرهنگ ممکن است سخت باشد. زیرا ممکن است فرهنگ احساسی باشد که وقتی وارد دفتر کار خود می‌شوید و یا همکاران و روسای خود را می‌بینید در خود احساس می‌کنید. اگر فرهنگ مثبت باشد و این حس شما خوب باشد، دیگر افراد ناله نمی‌کنند و یا گله مند نیستند. در نتیجه، تیم نیز بسیار متمرکزتر و پربارتر خواهد بود. و همه سخت‌تر کار می‌کنند.

۶.    با مدیر منابع انسانی صحبت کنید. قسمت منابع انسانی و مدیر آن، بهتر از هرکس دیگری ماموریت و چشم‌انداز سازمان را می‌داند، از آنها بپرسید که در مورد فرهنگ سازمان چه فکری می‌کنند و آن را چگونه به کارکنان خود ابلاغ می‌کنند. گاهی اوقات حتی قسمت منابع انسانی نیز آن را فراموش می‌کند و یادآوری شما می‌تواند کمک کند.

۷.    صبور باشید. همه گرفتن یک پاسخ ساده را دوست دارند، اما یک فرهنگ خوب نیازمند تلاش و صرف زمان زیاد برای درست بودن است. هیچگاه چیزی بی‌نقص نیست اما ما باید همیشه برای بهبود تدریجی تلاش کنیم. دلیلی وجود دارد که صبر یک فضیلت است.
تلاش هدفمند برای بهبود  فرهنگ یکی از بهترین کارهایی است که تیمها و سازمانها می‌توانند انجام

دهند. ببینید در هر روز چه کاری می‌توانید برای فرهنگ انجام دهید،  سپس به نظاره بنشینید و بهتر شدن همه چیز را تماشا کنید.

منبع:
http://www.ceo.com/flink/?lnk=http%3A%2F%2Fwww.inc.com%2Fben-peterson%2F7-ways-you-can-impact-company-culture.html&id=318250

مدیران اجرائی و الماس تشابهات زیادی دارند: اکثر آنها نقصی دارند ، همه آنها تحت فشار و گرمای شدید شکل گرفته‌اند و با درجه کیفیت مورد قضاوت قرار می‌گیرند. علم و هنر قضاوت کیفیت الماس از طریق چهار معیار انجام می‌شود: عیار، برش، رنگ و شفافیت. مدیران را نیز می‌توان با معیارهای مشابهی سنجید: اعتبار، شایستگی و اهمیت دادن. تفاوت آنها در این است که برخلاف الماس، مدیران هیچ راه گریزی ندارند: آنها اگر حتی یکی از این صفات را نداشته باشند نمی‌توانند رهبری موثری داشته باشند، در اینجا چرایی آنها را توضیح می‌دهیم:

اعتبار
مدیرانی که اعتبار  خود رااز دست بدهند هرگز نمی‌تواند آن را دوباره به دست آورند. هنگامی که با افراد ارتباط برقرار می‌کنید و با آنها صحبت می کنید، آیا آنها باور دارند که شما حقیقت را بی‌طرفانه بیان می‌کنید؟ اگر اینگونه است، شما دارای اعتبار هستید. برای حفظ اعتبار باید در ۱۰۰ درصد مواقع حقیقت را بگویید. گفتن حقیقت در ۹۰ درصد اوقات خیلی فرقی با گفتن حقیقت در ۱۰ درصد از اوقات ندارد. تنها  چند بار دروغ گفتن و یا راست نگفتن، باعث از دست رفتن اعتبار به طور کامل خواهد شد. هنگامی که اعتبار خود را از دست دهید، دیگر قادر به هدایت افراد به طور موفق نخواهید بود.
بسیاری از مدیران اجرائی با بهترین نیات شروع می‌کنند و می‌خواهند که با افراد سازمان روراست باشند. هنگامی که همه چیز به خوبی پیش میرود، دادن خبر خوب در مورد رشد درآمد و سود، موفقیت یک ابتکار جدید و یا یک مشتری جدید که می‌تواند مسیر شرکت را تغییر دهید، بسیار آسان است.
اما وقتی اوضاع جهت عکس را پیش می‌گیرد، مدیران اغلب از به اشتراک گذاشتن اخبار منفی اجتناب می‌کنند. آنها نمی‌توانند با مسئولیت هدایت افراد در دوران سخت، و یا تحقق این فکر که هیچ کنترلی بر اوضاع ندارند، روبرو شوند. در نتیجه، سعی می‌کنند تا وانمود کنند که اتفاقی نیفتاده است و همه چیز بهتر خواهد شد. اما هنگامی که اخراجها و تعدیل نیروها آغاز شود، همه‌ی اعتبار مدیر در چشم کارکنان از دست خواهد رفت. بدست آوردن دوباره اعتبار در این شرایط تقریبا غیر ممکن است و تغییر رهبری ممکن است تنها پاسخ باشد.

شایستگی
شما ممکن است از نظر افراد، فرد معتبری باشید اما شایسته نباشید. ممکن است افراد معتقد باشند که شما فرد راستگو و صادقی هستید اما در عین حال فکر کنند که شما شایسته و مناسب نیستید و یا قضاوتهای ضعیفی دارید. اگر مردم به قضاوت شما اعتماد نداشته باشند، نفوذ کمی بر رفتار آنها خواهید داشت. هنگامی که صحبت می‌کنید سر تکان می‌دهند و آن را تایید می‌کنند و پس از آن به کاری که می‌کردند ادامه می‌دهند. ممکن است که مدیرعاملی بروی صندلی مدیریت نشسته باشد اما افراد همه دستورات او را نادیده بگیرند.
مدیران عاملان برای اینکه شایستگی خود را نشان دهند باید درک عمیقی از مدل کسب‌وکار شرکت ( فرآیند خرید و فروش محصولات) و همچنین چگونگی ساخت محصول و یا تولید و ارائه خدمت، از خود نشان دهند. آنها باید خود را علاقمند به یادگیری و انطباق نشان دهند. علاوه بر این، باید ثابت کنند که مسئولیت های شغلی یک مدیرعامل را می‌دانند.

اهمیت دادن
مردم باید هم به پیام و هم پیام‌رسان اعتقاد داشته باشند. اینکه فرد شایسته‌ای باشید اما به افراد سازمان و یا ماموریت سازمان اهمیتی ندهید، شما را به جایی نخواهد رساند. اهمیت به این معناست که مدیرعامل نشان دهد که سازمان را الویت مهمتری از خود می‌داند. ساختن اعتماد در این مورد نیز مانند اعتبار نیازمند زمان است اما می‌تواند در لحظه‌ای نابود شود. مدیران اگر منافع خود را بر دیگران ترجیح دهند و یا نسبت به اهداف و چشم انداز سازمان متعهد نباشند، اعتماد را از دست می‌دهند. در چنین شرایطی مدیر نیز نمی‌تواند از دیگر اعضای تیم بخواهد که برای موفقیت بیشتر سازمان تلاش و ایثار کنند.
بدترین قاتل اعتماد برای مدیران این است که بر این باور باشند که مجبور به پیروی از مقررات و یا استانداردهای عملکردی یکسانی با دیگر کارکنان نیستند. افراد درک می‌کنند که زمان مدیرعامل ارزشمند است، اما برخی از رفتارها اعتماد را  فورا تضعیف می‌کنند. مثالهای چنین رفتارهایی عبارتند از داشتن یک دفتر کار تجملاتی در حالی که کارکنان در کابینهای کوچک کار می‌کنند، معافیت خود از تغییر سیاستهایی که شامل همه می‌شود و یا صرف پول شرکت برای کاری که ربطی به اهداف کسب‌وکاری سازمان ندارد. مدیرانی که چنین رفتارهایی دارند، تاثیر، نفوذ و قدرت کمی برای هدایت سازمان دارند.
چند قانون ساده که می‌تواند افراد را قانع کند که شما بیش از آنکه به فکر خود باشید به فکر آنها و سازمان هستید عبارتند از: ” اول سربازها غذا می‌خوردند”، این یک ضرب‌المثل قدیمی نظامی است. دوم، شم

ا باید شکستها را نیز به اندازه موفقیتها و یا حتی بیشتر از آن خود بدانید. بدترین کاری که می‌توانید انجام دهید این است که خود را عامل اصلی موفقیت معرفی کنید. به اینکه موفقیتها را به افرادتان نسبت دهید افتخار کنید. در نهایت، تیم شما هستند که باعث موفقیت شما می‌شوند.

مانند یک الماس بدرخشید
الماسها ممکن است که معایبی داشته باشند اما باز هم ستایش می‌شوند و باارزش هستند. مدیران باید این سه ویژگی را که ارزشمندترین داراییهای ممکن هستند برای دستیابی به بالاترین سطح عملکرد، در خود پرورش دهند.

منبع:
http://www.forbes.com/sites/joeltrammell/2014/06/10/the-three-qualities-a-ceo-must-have-to-succeed/

 http://dargi.ir

مدیران اغلب خود را در میان انبوه کارها و دشواریهای موجود در محل کار غرق می‌کنند و بینش خود را درمورد اینکه چه چیزی برای کارکنان آنها مهم است، از دست می‌دهند. در نتیجه، موفق به درک پیامدهای منفی عدم تمرکز استراتژیک بر روی توانایی کارکنان خود برای تعمیق روابط با آنها نمی‌باشند، که امری بسیار مهم است زیرا به آنها کمک می‌کند که نیازهای خاص کارکنانشان را برای رسیدن به موفقیت درک کنند. در نتیجه، کارکنان شروع به از دست دادن اعتماد خود نسبت به رهبران می‌کنند و آنها را از خود راضی و تنها به فکر رفاه خود و نه به فکر پیشرفت و آسایش کارکنان خود می‌دانند.
مسئولیت یک رهبر این است که به طور مداوم ابزار و منابعی را به کارکنان خود برای موفقیت ارائه کند. بهترین رهبران کسانی هستند که می‌توانند قبل از آنکه بازار آنها را از دور خارج کند، بحرانها را پیش‌بینی و مدیریت کنند تا الزامات موردنیاز برای موفقیت در شرایط جدید را داشته باشند.
رهبری در قرن ۲۱ مستلزم این است که بدانیم روشهای قدیمی انجام کارها دیگر موثر نیستند. کارکنان رهبرانی می‌خواهند که همیشه پشت آنها باشند و به پویایی‌های محل کار توجه داشته باشند تا بتوانند سیاستها را مطابق آن پیش ببرند.
برای از بین بردن عادات غیرمولد و کمک به شما برای رهبری با یک بینش گسترده‌تر، در اینجا شش راه که به رهبران می‌گوید که ندانسته در حال پایین آوردن ارزش کارکنان خود هستند، معرفی می‌کنیم:

۱.    عدم توجه به تفاوت‌ها
هنگامی که رهبران به مسائلی که برای کارکنان دارای اهمیت است علاقه‌ای نشان نمی‌دهند، آنها را بی‌ارزش تلقی می‌کنند و دیدگاه منحصربه‌فرد آنان رانادیده می‌گیرند. رهبرانی که به تفاوتها توجهی ندارند، در معرض خطر انقراض هستند. تنوع فکری، امری جدید اما طبیعی است و هنگامی که کارکنان احساس کنند که رهبران آنها محیط امنی برای آنها ایجاد نکرده‌اند تا نظرات خود را بیان کنند، اغلب احساس می‌کنند که باید ساکت باشند.
رهبران باید ذهن خود را بروی تفاوتهای ارزشمندی که نیروی کار متنوع از چند نسل و چندین فرهنگی به ارمغان می‌آورند، باز کنند. هنگامی که رهبران تفاوت را به جای فرصت، تهدید ببینند، باید دیدگاه خود را قبل از آنکه بازار آنها را مجبور به خروج از جریان کار کند، تغییر دهند.

۲.    بی‌توجه به نقاط قوت کارکنان
اغلب، ارزشمندترین مهارت کارکنان خفته باقی می‌ماند، زیرا آنها رهبری دارند که برای کشف و یا فعال‌سازی نقاط قوت آنها وقت صرف نمی‌کند. یکی از مسئولیتهای اصلی رهبر، کشف پتانسیل و مهارتها و تواناییهای منحصربه‌فرد کارکنان است.
کارکنان اغلب مهارتهایی منحصربه‌فرد و فراتر از شرح شغل خود دارند، مهارتهایی که اگر فرصت به نمایش گذاشتن آنها وجود داشته باشد، احتمالا می‌تواند منجر به بهبود عملکرد کار و ارائه نتایج بهتر شود. هنگامی که رهبران نتوانند فراتر از چیزی که آشکار است را ببینند، به خودشان، کارکنانشان و سازمانشان، زیان بزرگی رسانده‌اند. آنها ندانسته، ارزش کارکنان خود و فرصتهای پیش‌روی خود را از دست می‌دهند.

۳.    عدم قبول مشاوره
رهبران زمانی آسیب پذیرتر از همیشه هستند که در برابر تغییرات، دیدگاه‌های کارکنان خود و نظرات آنها مقاومت کنند. زمانی که رهبران در جلسات میان صحبتهای دیگران می‌پرند و بی‌پروا ایده‌های جدید خود را مطرح می‌کنند، نشان‌دهنده این است که رهبر حاضر به گوش دادن و قبول مشاوره کارکنان خود نمی‌باشد؛ در این حالت نفس رهبر بر سر راه آنچه که به نفع سازمان است، قرار می‌گیرد. علاوه بر این، کارکنان نیز احساس کم‌ارزشی و بی‌احترامی می کنند.
هنگامی که رهبران احساس ناامنی می‌کنند، شروع به پنهان شدن پشت عنوان خود می‌کنند. نگرش منفی آنها گسترده می‌شود و به ندرت پیش می‌آید که به کسی گوش کنند، چرا که فقط نگران بدست آوردن مجدد کنترل خود، هستند. اما رهبر فرزانه از این موقعیت آسیب‌پذیر برای کسب احترام کارکنان خود از طریق دریافت و ارزش نهادن به مشاوره‌های کارکنان خود ، استفاده می‌کند.

۴.    عدم سرمایه‌گذاری  روی ارتباطات
رهبری موفقیت‌آمیز غالبا برای افرادی است که کارکنان آنها همیشه به دنبال ادامه موفقیت خود هستند. این تنها زمانی ممکن است که رهبران بروی کارکنان خود سرمایه‌گذاری ‌کنند و این روابط را مثل روابط خانوادگی، ارزشمند بدانند.
عدم سرمایه‌گذاری کافی در روابط با کارکنان، نشان‌دهنده این است که رهبر به اندازه کافی برای آنها ارزش قائل نیست. فقدان رابطه متقابل، نشانه آن است که رهبران فکر می‌کنند که کارکن

ان برای همیشه با آنان خواهند مانند و بجای آنکه شنونده حرفهای آنها باشند و به دنبال راه‌های خلاقانه‌ای برای افزایش ارزش رابطه خود با کارکنان باشند، از خودراضی و به خود مغرور می‌شوند.
سرمایه‌گذاری متناقض بروی روابط می‌تواند به این معنی باشد که کارکنان برای یک رهبر شرطی کار می‌کنند که به دنبال بهره‌برداری از روابط به نفع خود می‌باشد. این کار باعث ارائه پیام نادرست می شود و ندانسته منجر به ایجاد تنش با کارکنان می شود که فکر می‌کنند رهبر آنها را به خاطر خودشان ارزشمند نمی‌داند. رهبران باید همیشه علاقه واقعی به ارتباط با کارکنان خود نشان دهند تا محیط سالمتری را ایجاد کنند.

۵.    عدم ارائه بازخورد و یا بازخورد بسیار کم
رهبرانی که خود را مسئول ارائه بازخوردهای سازنده به کارکنان نمی‌دانند، رهبرانی هستند که به اندازه کافی برای کارکنان خود ارزش قائل نیستند. کارکنان از رهبران خود تقاضای بازخورد دارند زیرا برای رشد و بهبود خود به آن نیاز دارند.
هنگامی که رهبران بهانه‌ای برای دیدار نکردن و بحث نکردن در مورد عملکرد کارکنان دارند، کارکنان حق دارند که احساس کنند به آنها توجه نمی‌شود و کار آنها ارزشی ندارد. با خودداری از ارائه بازخورد سازنده، رهبران فرصت ایجاد اعتماد را از دست می‌دهند.
رهبران باید از انتظارات کارکنان خود آگاهی بیشتری داشته باشند و آن را همیشه و بدون شرط ارائه کنند که نهایتا منجر به موفقیت خود آنها می‌شود.

۶.    مدیریت ذره بینی
هنگامی که رهبران در مدیریت بیش‌ازحد جزئی می‌شوند، پیام عدم اطمینان به توانایی کارکنان خود را به آنها ارسال می‌کنند. هنگامی که رهبران، فضای لازم برای رشد را چه از طریق موفقیت چه از طریق شکست به کارکنان خود نمی‌دهند، توانایی آنها را برای گسترش قابلیت و اعتمادبه‌نفس کارکنان خود محدود می‌کنند و در این فرآیند، ناآگاهانه آنها و کارهای آنها در سازمان را بی‌ارزش نشان می‌دهند. مدیریت ریز باعث می شود کارکنان بیش از وظایف شغلی خود، به فکر بدست آوردن رضایت مدیر خود باشند.
وقتی که حتی یک کارمند احساس کم‌ارزش بودن داشته باشد، شما به عنوان یک رهبر شکست خورده‌اید. مسئولیت یک رهبر این است که به همه کارکنان احساس ارزشمندی بدهد و خود را مسئول کمک به آنها برای افزایش ارزشمندی بداند. هرکسی چیز ارزشمندی برای ارائه دارد، بنابراین به جای اینکه همه حرکات آنها را زیر نظر بگیرید، بهتر است بروی روابط خود با کارکنان سرمایه‌گذاری کنید و با ارائه بازخورد مناسب در زمان مناسب و دریافت نظر و مشاوره آنها هنگامی که شما به بازخورد نیاز دارید، اعتماد را در فضای کار خود ایجاد کنید. مهمتر از همه اینکه، نقاط قوت آنها را بشناسید و با تفاوتهای بین‌نسلی، فرهنگی و غیره کار کنید، زیرا باعث ارزشمندی و منحصربه‌فرد بودن شما می شود.

منبع:
http://www.forbes.com/sites/glennllopis/2014/08/26/6-ways-leaders-unknowingly-undervalue-their-employees/

 شغل خوب لزوما و به تنهایی موجب موفقیت ما نخواهد شد، بلکه موفقیت شغلی نیازمند بسیاری از اقدامات و پرهیز از برخی اشتباهات است. ما کسب‌وکار خود را طوری هدایت می‌کنیم که گویی در حال پارو زدن در یک دریاچه هستیم و نه در یک اقیانوس. ما در گرفتن تصمیمات‌مان کوته‌بینانه عمل می‌کنیم و از تمرکز لازم برای مشخص کردن چشم‌اندازی که برای آینده‌ی بلندمدت ضروری است، برخوردار نیستیم. در ادامه به اشتباهاتی اشاره شده است که شاید در کوتاه‌مدت اثری روی کار ما نگذارند و حتی باعث پیشرفت شوند اما در بلندمدت تأثیر نامطلوب‌شان را در موفقیت شغلی‌مان خواهیم دید.

۱.    تمرکز بر ارتباطات درون‌سازمانی.
اکثر مردم از ارزش ارتباطات آگاه هستند. مقصود فقط حضور در ملاقات‌ها به صورت سنتی با هدف دادن کارت ویزیت به دیگر افراد نیست، بلکه مقصود ایجاد روابط واقعی، گسترش افق دید، پذیرای ایده‌های جدید بودن و ایجاد روابطی است که کار روزانه‌ی شما را آسانتر و موفقتر خواهد ساخت. اما بسیاری از افراد، ارتباطات را به داخل شرکت خود محدود می‌کنند. فرهنگ ممکن است در سازمان‌های مختلف کاملاً متفاوت باشد. پذیرای ایده‌ها و دیدگاه‌های جدید بودن نیازمند این است که روابط خود را به خارج از دایره‌ی همکاران خود و فرهنگ سازمانی خودتان گسترش دهید. تأثیرگذارترین روابط حرفه‌ای که خواهید داشت با افراد خارج از شرکت شما خواهد بود، به خصوص در زمانهایی که شرایط سخت است. ممکن است که کار آسانی نباشد اما سرمایه‌گذاری در این روابط خارجی نتیجه‌بخش خواهد بود.

۲.    تصمیم‌گیری بر اساس پول.
آمارها می‌گویند مهم نیست که چقدر پول داشته باشیم، انسانها همیشه آرزو دارند کاش حداقل ۲۰ درصد پول بیشتری داشتند. افزایش درآمد خواسته‌ی هر فردی است. اما باید سعی کنیم راهی را انتخاب کنیم که فارغ از درآمدش، باارزش‌ترین تجربیات را برای‌مان فراهم کند، مهمترین روابط را برای‌مان ایجاد کند، و امکان بیشترین یادگیری را به ما بدهد. ترجیح دادن تجربه‌ی یادگیری بر درآمد در بلندمدت به درآمد بسیار بهتری منجر می‌شود.

۳.    اجتناب از شکست.
 در طول زندگی حرفه‌ای اغلب با دو راه مختلف روبه‌رو خواهید شد که یکی از آنها به نظر ریسک بیشتری خواهد داشت. بسیاری از افراد در سطوح بالای سازمان‌ها اغلب از اینکه نقش‌های بسیار نامشخصی دارند، که بسیاری از آنها از قبل شکست‌خورده هستند و احتمال موفقیت‌شان بسیار کم است، شکایت می‌کنند. اما شرایط دشوار منجر به رشد سریعتر و بیشتر، نه تنها در یادگیری در مورد کسب‌وکار و رهبری بلکه حتی یادگیری در مورد خود، می‌شود. موفقیت بلندمدت در به دست آوردن ترکیبی از تجارب و همچنین هدایت به سمت نقش‌هایی است که نقاط قوت و علاقمندی‌های منحصربه‌فرد شما را در کانال درستی هدایت می‌کنند. اغلب سخت‌ترین شرایط، باعث بیشترین رشد شخصیتی می‌شود.

۴.    از دست دادن فرصت‌ها برای کمک به دیگران.
خیلی پیش می‌آید که شما کاری می‌کنید که برای سازمان‌ها و یا افراد ارزش ایجاد می‌کند اما تقریباً در بیشتر موارد پاداشی به آن کار داده نمی‌شود و حتی آن کار دیده هم نمی‌شود. اما تحقیقات نشان داده است که موفق‌ترین افراد در کار بیش از چهاربرابر خود بر موفقیت افراد اطراف خود متمرکز بوده‌اند! موفقیت بلندمدت در یک حرفه مستلزم حمایت گسترده‌ی همکاران و اطرافیان در هر مرحله از زندگی حرفه‌ای می‌باشد. اگر فرصتی پیش روی شماست که در آن می‌توانید به دیگری سود برساند، بدون هیچ‌گونه انتظار جبرانی از آن فرصت استفاده کنید. اسم آن را انرژی مثبت یا هر چیزی که می‌خواهید بگذارید، اما با گذشت زمان این خوبی‌ها زمینه‌ی حمایتی قدرتمندی را برای شما ایجاد می‌کند و زمانی که انتظار آن را ندارید به کمک‌تان می‌آید.
اگر از وجود این اشتباهات آگاه باشیم اجتناب کردن از آنها نسبتاً آسان خواهد بود. ارتباطات خود را گسترده کنید، در کار به دنبال تجربه باشید و نه حقوق. از فرصت‌های چالش‌برانگیز استقبال کنید، پویا باشید و سخاوتمندانه مدیریت کنید. با تنظیم چشم‌انداز خود بر افق‌های دور زندگی حرفه‌ای خود در ۱۰ سال آینده و شاید برای همیشه از عواقب این چهار اشتباه در امان خواهید بود.

منابع:

www.dargi.ir
www.forbes.com
www.inc.com
www.hr.answers.com

مدیران و کارآفرینان عموماً دچار گرفتاری‌های غیرمنتظره هستند. آنها معمولاً فرصت استقبال از نیروهای جدیدی را که به یک سازمان وارد می‌شوند، ندارند. در ادامه، چند ایده‌ی خلاق را برای انجام این کار مطرح می‌کنیم. این ایده‌ها ساده به نظر می‌رسند اما به کار بردن آنها باعث می‌شود کارمند جدید با ذهنیت مثبتی وارد سازمان شود و بهره‌وری بالاتری داشته باشد.
۱. برای آنها یادداشت دست‌نویس بفرستید
فرستادن یک پیام خوشامدگویی با دست‌خط خودتان برای نیروهای جدید می‌تواند بسیار دلگرم‌کننده باشد. این کار خیلی ساده نشان می‌دهد که شما به فرد جدید اهمیت می‌دهید. مطمئن باشید کارمند شما با دریافت این پیام با حس بسیار مثبتی سر کار حاضر می‌شود.
۲. برای آنها جلسه‌‌ی خوشامدگویی برپا کنید
استخدام نیروهای جدید هیجان‌انگیز است، زیرا شبیه معرفی یک عضو جدید به سایر اعضای خانواده است. یکی از فواید برگزاری این است که می‌توانید شرح وظایف کارمند جدید و سایر کارکنان را به دقت توضیح دهید و این باعث می‌شود که نقش‌ها و وظایف آنها با یکدیگر تداخل پیدا نکند. علاوه بر این، سعی کنید رابطه‌ای صمیمی میان نیروهای جدید با سایر کارمندان برقرار کنید.
۳. برای آنها آماده باشید
این نکته شاید بدیهی به نظر برسد، اما رعایت آن کمک بزرگی برای نیروی جدید است و برای استقبال از وی ضروری است. محیط کار و وسایل مورد نیاز را برای او از قبل آماده کنید تا تصویر مثبتی از محیط کار جدید در ذهن وی شکل گیرد.
۴. با آنها شوخی کنید
می‌توانید در بدو ورود نیروهای جدید و یا در جلسه‌ای معارفه با آنها شوخی‌کنید. از سایر کارکنان سازمان نیز بخواهید با همکار جدید خود شوخی کنند. هر کسی می‌تواند لطیفه یا خاطره‌‌ی جذابی تعریف کند. این کار باعث می‌شود که نیروی جدید ارتباط عمیق‌تری با محیط کار و همکاران جدید خود برقرار کند.
۵. جلسات دو نفره ترتیب دهید
مهمترین دارایی کسب‌وکارهای کوچک، نیروی انسانی آنها است. اگر چه سهم هر فرد در موفقیت سازمان مهم است، اما صمیمیت و رفاقت میان افراد نقش کلیدی‌تری در موفقیت یک سازمان دارد. در اولین روز کار نیروهای جدید را با وظایف خود و سایر کارکنان شرکت آشنا کنید. علاوه بر این تلاش کنید تا کارکنان جدید روحیه و شخصیت همکاران خود را بشناسند. برای این کار ترتیبی دهید که نیروهای جدید با تک‌تک همکاران خود جلساتی داشته باشند.
۶. برای آنها جشن بگیرید
یکی از بهترین راه‌ها برای استقبال از نیروهای جدید برپایی جشن کوچکی به مناسبت ورود آنها است. بدین ترتیب، هم اسباب دلگرمی و مشارکت بیشتر نیروی جدید را فراهم کرده‌اید، و هم فرضی است برای سایر کارکنان تا ضمن تجدید قوا، اهداف و چالش‌های شرکت را مرور کنند.
۷. آنها را مشارکت دهید
اجازه ندهید کارمندان جدیدتان دچار انزوا شوند. به بهانه‌های مختلف سراغ فرد جدید بروید و او را درگیر مسائل سازمان کنید.
۸. کارکنان جدید را به اعضای هیأت مدیره معرفی کنید
می‌توانید نیروهای جدید را در هر سطحی که باشند به اعضای هیأت مدیره شرکت معرفی کنید. این اقدام به کارکنان تازه‌وارد نشان می‌دهد که آنها عضو مهمی از سازمان هستند و وفاداری و مشارکت آنها را در درازمدت افزایش می‌‌دهد.
۹. به آنها تلفن بزنید
امروزه هیچ‌کس به کارمندان جدید خود تلفن نمی‌زند. بنابراین، اگر در اولین روز کاری به کارمند جدید خود تلفن بزنید، آنها را به شدت غافلگیر خواهید کرد. اگر به تلفن شما به هر دلیلی پاسخ نداد، به او پیامک بزنید و خودتان را معرفی کنید و علت تماس را بیان کنید.
۱۰. با آنها ناهار بخورید
در اولین روز کاری با نیروی جدید خود ناهار بخورید و در یک فضای صمیمی با او گفت‌و‌گو کنید. این کار باعث می‌شود که کارمند جدید احساس راحتی کند و احساس تعلق‌خاطر بیشتری با سازمان و مدیریت آن داشته باشد.

منبع:dargi.ir